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项目管理过程中如何实现可视化价值?

发布人: 凯时官网 来源: 凯时官网登录 发布时间: 2021-02-21 01:34

  2019年10月,在上海的TED现场上,华人建筑设计师马岩松先生在介绍着他在国内外那些天马行空的建筑作品:灵感来自山、云和火山的城市建筑。

  一幢幢线条优美,非常漂亮同时也常规的建筑案例在人们面前展示着,设计在舞台上介绍着(这段视频可在TED上搜到)。

  “您的建筑看起来相当复杂、独特,我们知道建筑是一个大型的工程,您是如何最终的是和设计是一致的呢?”

  马岩松先生:“我不太懂施工管理的过程,我只是把我想要的设计,不停地展现给所有人看,所有人都知道我们要的目标是怎么样的。”

  当然,一个大型项目的过程管理有必然不只是这样,但简单的回答中蕴含了一个道理:可视化在一个项目中的价值。

  过去,“可视化”这个词其实我们见的很多了,像什么大数据、管理后台等一些用于帮助数据化管理的产品上,例如数据信息可视化:

  事实上,在团队做项目、开发产品的过程中,可视化可以极大程度降低沟通成本、统一团队目标、同时可控风险。而可视化低往往是很多项目最终失败的一个因素。

  所以今天老西要谈的不是要多高深的技术支持、数据上的可是,更多的是在一个管理的角度,从团队与项目上如何通过可视化来解决问题。

  问题主要在于,组织架构层次越多信息传递折损就越大。同时真实情况下,各层次都会将信息有所保留。

  在很多企业都会存在,这样的一个情况:中、上层拼命开会做决策、到了下层信息完全断开,项目是什么、意义在哪里,为何做、怎么做都没有,就只有一个要做什么。

  甚至有一些初创企业、小型企业,总共就十几人,结果还分成七八个高管天天开小会讨论,然后所谓可视化的把什么战略目标打出来、挂的鸡血、空洞的口号,最后给剩下四五个员工云里雾里的来执行。现实中这种情况不在少数而且相当致命。

  所以组织扁平化不只是为了可视化的基础,更多的时候是确保目标统一,和全员执行动力的根本,这一点不只是项目管理,更是企业管理的核心。

  如果说组织扁平化是组织管理的核心、是可视化的基础,那么信息透明化则更像是支柱,是在组织扁平化这个基础上的组织良性运转的一个框架。

  信息透明化,不是把目标口号变成贴出来就算是透明了。信息透明很多时候更是一种组织文化,从一个团队伊始或Team leader 就决定了一个团队在信息透明上的基因特性。

  这时候,有的团队在战斗意志充沛,团队间无话不谈,信息完全透明;有的团队只做业务上的沟通,还有的团队业务上沟通形成了一套规章制度;还有的团队在这个阶段就开始了人员流失变动。

  以上三点基本上是团队风格形成的关键,像阿里巴巴的武侠气,头条的工程师氛围等都是在团队初期,由创始人自上而下的风格传承。

  所以在信息透明上,第一点作为Team leader自身的风格是相当重要的,所谓上行下效,在进入团队或组建团队的时候我们需要做好的。

  其次,团队冲突指的并不是所谓的争吵矛盾,而是在遇到事件冲突上的处理,例如工作优先级、项目目标认知不统一,解决方案不一致等这类日常工作过程中的问题。

  在团队初期大多数上是不会出现冲突矛盾的,因为团队彼此还是陌生状态,在潜意识彼此会保留想法以及尽量适应对方,而在熟悉到一定程度后,冲突便会浮现。如之前所说,作为负责人一定不要把冲突当作问题,有冲突是必然的也是好的,有冲突说明才有想法的碰撞,才会有更优的方案产生。

  团队的冲突不是问题,问题在于我们如何处理,能够把问题公开解决是信息透明化的一个很重要的一个思想。

  最后,在信息透明方面,团队的配置其实是有很多小技巧的,例如:我们可以通过的工位调整,把围绕在一起工作,保持高带宽的沟通(更多信息包含语气、状态、表情、姿势等)。

  总的来说,团队风格一旦确定慢慢的就会形成一种文化,无论后期人员如何变化,都将延续下去。特别是初创企业,一定要特别注意这一点。有可能企业初期不明显,但是等成为大厦之后,这种组织文化就是你的企业文化,将深深影响企业发展。

  负责人:“老西,我们团队现在可视化做了很多,你看我们每次项目的目标都挂在墙上,写在周计划、月计划中,但是还是出现了很多问题,这老是延期怎么弄?”

  知识的是一种认知,指的是当一个人与其他人交流时,不知不觉地认为其他人有背景知识,并且无解没有该知识的人是如何看待相同事情。

  知识的,在《沟通管理 六步掌握沟通公式,避免“开口即跪”》这篇中有提到过,我们都无法想象自己过去在没有知识储备情况下对一些事情的想法。

  作为Team leader 有些时候就像这种情况,因为经验、专业、格局高度等看到的和团队的是不一样的,这个时候很容易误以为其他人也都知道相关信息,最终出现知识的。

  在知识的下,信息传递管理者是在无意识状态中的发生了折损,如果放大到一个超大型项目或者到一个企业中,这就是我们战略执行中经常出现问题的原因。

  在“VUCA时代”(复杂多变的),尽管大家都在努力提升自己,但管理的思维依然是层次不齐的。

  尤其是在互联网行业下的管理,大多是搬照过去传统行业的管理方式,即“泰勒时代”下认为:管理者是用充分知识的人,对流程、技术等是最专业的人,而执行者只是一个类似机械一样的可估算的劳动力。

  简单来说,过去管理2.0的一些潜意识思维就是认为:执行者是笨蛋,不需要太多的的信息,他们也不关心。

  所以即便没有明面上来说,但在无形中就出现了管理者的傲慢。而管理者对下傲慢,必然对上谄媚,这样会产生一个非常恶劣的氛围,对整个企业的发展都是严重的。

  在《支付战争》一书中, PayPal 这家公司,他们在墙上挂了一个数字表,前面写着“世界指数”,而后面的数字就是他们的用户量,数据连接着数据库,每新增注册一个用户,数字就加一。

  看上去就是简单的把KPI目标可视化在了墙上,但事实上,PayPal 是把“世界金融支付体系”作为愿景,这个愿景的另外一种形式就是我们今天熟悉的“数字支付”。当时的创始人总是一遍一遍地重复这个愿景的意义。

  彼得·蒂尔:“我们做的是大项目。 PayPal的需求非常巨大,世界上每个人都需要钱—他们要得到报酬、要贸易、要生活。纸币是一种古老的技术,支付不便,你可能碰巧手头拮据,可能把它们磨破了,也可能丢失或被人偷走。在21世纪,人们需要一种更方便、更安全的货币形式,只要有一台掌上电脑或是网络连接,就可以从任何地方获取。”

  再有如文章开头所说,马岩松先生看似只是简单的一遍一遍展示设计效果,但这背后有着无数的说明和非常多的流程做支持,而最终呈现的结果只是一个可视化的简单目标。

  总的来说,好的可视化目标是:大家理解并且一致认可,在大家可见的地方出现,同时所有人会为之兴奋的一种状态。

  前面说的很多都是在理论、意识层面的问题,那么可视化在工作中除了工位设计还有哪些具体流程与实践呢?

  但在实际的操作中,未必每个项目都具备这样的条件,那么最基础能做到的可视化的至少需要包含以下几个条件:

  在敏捷开发中,例会是一个很重要的活动,但无论是什么行业和管理模式,老西都推荐能一个类似的会议活动,它的主要功能是保持目标统一和问题解决,所以会议其实用时很少,只要每个人回答以下3个问题即可:

  在日常项目管理的中确实有很多帮助可视化的工具,其本质都是把抽象的东西具象化、简化最直观、方便的一种呈现方式。

  甘特图在日常任务管理方面,虽然有特别多在线协作工具,在之前的文章里也有提过。但在多个小团队实践下来,老西还是比较推荐物理看板,对任务流转状态会更加直接。使用方式也简单,团队接受度高。

  在效能管理上,老西想了很多最终从激活驱动力的角度还是推荐使用燃尽图、能够比较有效的让大家发现瓶颈和决定后续工作强度。

  其实全篇下来讲到一些项目管理中会用到的工具、流程,也讲到了团队管理中的一些基础包含信息透明化、组织扁平化等。它们中有一些和我们过去想象的可视化似乎关联度不大,但其实是可视化的一种表现形式。

  所以如果学习一些了设计相关的理论知识,例如基础的度原则:文字数字形状颜色,对可视化的执行会更有帮助。

  正是因为可视化本质上是一种思想,是可以融入到所有的工作中,无论是团队管理、项目管理、还是产品设计、乃至于日常个人生活中。

  在实际场景中,可视化的思想可以直观的降低沟通成本,减少信息折损统一目标等,而这个思想的深处是一种管理意识,是一种文化、是一种能够在无形中帮助团队建立信任、提升凝聚、构建氛围的能力。

  总的来说,可视化其实不只是帮助我们更好的完成项目、规避项目风险,其背后更重要的价值是为企业注入一个基因,让所有人都有真正的参与感,是在为一个共同的事业而奋斗的。

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