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华为管理学案例分析——华为内部培训

发布人: 凯时官网 来源: 凯时官网登录 发布时间: 2020-08-05 19:13

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  商业秘密 华为管理学案 例分析 执行力——华为企业内部培训 目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 一、战略贵在执行 执行不是一个新的概念 一、战略贵在执行 什么是执行力? 一、战略贵在执行 问题:以下情况的执行力如何? 1、可以按照时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点,工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务,我们完成了其中 的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好,都能很好的完成各 自的工作任务 6、与去年相比,我们部门的工作绩效有了明显改进,我 们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平 一、战略贵在执行 执行是相对什么而言 ? 一、战略贵在执行 ? 从平衡记分卡看战略执行力 财务 我们在股东眼里 的表现? 客户 我们在客户眼里 的表现? 战略执行 内部经营过程 要使股东客户 满意,经营流程 需要哪些改进? 学习与成长 要实现战略目标, 我们应具备或提 升哪些能力? 一、战略贵在执行 ? 举例:H公司2003年度平衡记分卡 顾客方面 市场数据 竞争对比分析 客户满意度 财务方面 收入/利润 投资回报 费用与人员预算 与 战略 学习与成长方面 考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行 内部业务过程方面 成本控制 质量提升措施 快速响应能力 一、战略贵在执行 ? 从平衡记分卡看战略执行力 ?员工满意 → 客户满意 → 股东满意 ?内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 ?短期利益+长期利益=持续发展 一、战略贵在执行 执行为何 “知易行 难” ? ? 执行的二个基本层面 ? 人的执行力与企业的执行力 一、战略贵在执行 ? 人的执行力——国内200多家企业的统计数据 5%的人——性的做,制造矛盾,无事生非 10%的人——等着做 20%的人——瞎做、胡做,投入小于或等于产出 50%的人——不会做,按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围 一、战略贵在执行 ? 企业执行力——国内48家企业的统计数据 ? 能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% ? 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5% 大多情况下, 战略本身并不是问题的关键,战略不能 达成的原因,主要是没有很好的执行。 ——《执行》作者 拉里.博西迪 一、战略贵在执行 执行为什么如此重要 ? 一、战略贵在执行 ? 执行力决定企业存亡 ? DELL与康柏 ? IBM与施乐 ? 华为与巨龙 ? 麦肯锡兵败实达 ? 策划大师的时代 ? 广告大师的时代 ? 注意力经济的时代 郭士纳对继任者帕 米萨诺的综合评价: ——他的特长就是 能够所有计划 得到切实执行。 一、战略贵在执行 ? 企业缺乏执行力的后果 ? 缺乏执行力,战略变形 ? 缺乏执行力,制度纸上谈兵 ? 缺乏执行力,计划打折或偏向 ? 缺乏执行力,企业机会 ? 缺乏执行力,组织失去生命力 一、战略贵在执行 案例分析:一个足球团队,在良好的外部 和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件? 一、战略贵在执行 ? 战略执行的基本要素 ? 执行是企业高层领导的首要工作 ? 合适的人,仍然是执行的关键要素 ? 执行需要流程和制度的保障 ? 执行必须渗透到企业文化之中 目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 二、打造执行型的企业文化 约翰.科特教授与其研究小组,用了11年时间,对 企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究,结果 证明: 重视企业文化 建设的公司 不重视企业文化 建设的公司 公司总收入 增长 682% 166% 公司净收入 756% 1% 增长 公司股票 价格增长 901% 74% 员工增长 282% 36% 二、打造执行型的企业文化 ? 文化的差异 ?马克斯.韦伯:伦理与资本主义 ?孔孟:儒教 二、打造执行型的企业文化 ? 企业文化——企业的社会运行机制 企业文化: 企业的核心价值体系,企业的社会运营机制 ? 企业运行系统分析: 企业运行的基本硬件系统: ——战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统: ——文化,以及由此产生的人的、与行为习惯 二、打造执行型的企业文化 ? 执行型文化的六个基本要素 ? 责任结果导向 ? 客户第一 ? 务实 ? 速度 ? 高标准 ? 团队协作 二、打造执行型的企业文化 ? 案例分析:问题何在? ?案例一: 某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通” 的组织氛围,但执行效果不佳,因为害怕意见 领导,下级还是不愿意主动与上级领导沟 通? ?案例二: 某企业的宣传口号是“一切为了客户”,但客 户还是抱怨不断,客户到公司访问时经常需要 自己打出租车,原因是公司的接待车辆都被公 司领导的亲戚们借走了。 二、打造执行型的企业文化 ? 领导行为 之一: ?人们不是看领导如何说,而是看领导如何去做 ?自上而下的运作模式 二、打造执行型的企业文化 ? 案例分析:如何解决? ?案例: 某企业由于业务发展需要,每年都从高校和社会招 聘一定数量的新员工,部分新员工往往不能很好理 解公司的文化,或者受原有文化的影响,表现出以 下基本特征: 1、工作敷衍,应付交差 2、夸夸其谈,爱做表面文章 3、攀比待遇,希望少劳多得 4、不满情绪,不服从指挥 二、打造执行型的企业文化 ? 模式 之二: ?联想的“入模子” ?西点军校的领导魂 ?华为的“第一次握手” 二、打造执行型的企业文化 ? 案例:管理者在责任文化建设中的关键作用 案例:当工作中出现问题的时候—— 态度一:事前我给你交待得如此清楚,你还是搞得一团糟, 你是怎么搞的。 态度二:某某部门太不像话,投诉他们。 态度三:这个事情我也有责任,防范分析不够,没预计到问 题这样复杂。 态度四:主动找相关部门进行对事的系统分析,不要把不同 观点的冲突变为人际冲突。 二、打造执行型的企业文化 ? 案例:管理者在责任文化建设中的关键作用 模式一:“到底出了什么问题,应该怎样解 决”。 模式二:“可能会造成什么影响,该谁负责”。 不能原谅自己的人会种下责任心。 不能原谅别人的人责任心无法生根。 二、打造执行型的企业文化 ? 案例分析:问题何在? ?案例一: 某企业强调绩效导向,但绩效优异的员工却得 不到励,干好干坏还是一个样。 ?案例二: 某企业组织全员学习“把信带给加西亚”,希 望籍此建立责任文化,但员工还是不愿意去承 担责任,因为责任越多,出错的可能就越大, 多一事不如少一事,只有不担责任才能不犯错 误。 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化 之三: 层 制度层 操作层 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化 之三: ?建立与企业价值导向一致的考核评价体系 ?考核结果与薪酬直接挂钩 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化:案例分析 IBM公司为了提高客户满意度,请外部专家根据业界通用 标准,设计了一套非常规范的客户满意度调查表,但执行 效果不好,公司经过讨论修改后重新开始实行。 修改后的制度,执行效果仍然不好,从收集回来的调查表 看,客户对某些方面的满意度很高,但从实际情况看,客 户对此的投诉意见仍然不断,客户的实际反应与客户满意 度调查表中的结果不一致。 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化:制度缺陷 ? 拿来主义,没有针对企业的具体情况 ? 注重形式而忽略内容 ? 过于复杂繁冗 ? 缺乏系统性考虑,没有良好的衔接与配合 二、打造执行型的企业文化 ? 制度强化:制度的贯彻执行 ? 缺乏良好的沟通、宣传与培训 ? 制度执行不 ? 没有有效的过程监督与控制 ? 没有良好的制度执行考核与执行效果评估 二、打造执行型的企业文化 ? 沟通 之四:持续沟通与 ?全员参与 ?与员工的沟通并达成共识 ?组织/团队氛围的建设和 二、打造执行型的企业文化 ? 细微入手 之五:系统思考、细微入手 ?公司微细处的改变 ?形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、、、 ?标杆行为和故事 二、打造执行型的企业文化 ? 案例:执行型文化建设的基本程序 经典案例:GE “6西格玛” 文化的推行过程 体系建设 宣传动员 试点运行 全面实施 年度考核 经典案例:华为市场部团队的建设 宣传 制度建设 考核评价 持续改进 二、打造执行型的企业文化 ? 团队执行型文化建立的关键手段 简明思维:唯有采取行动,才能建立执行型文化。 v首先,必须清楚地告知员工你希望获得什么, 反复强调并以身作则。 v其次,对员工的正确行为与结果给予励;对不良 的行为和结果,可以加强指导、取消励、调派其 它岗位等。 v如果能够做到,你就可以创造一种执行的文化。 二、打造执行型的企业文化 ? 案例:郭士纳的方法 首先,深入了解公司,到各个部门巡回访视三个月,正式 或非正式地会见各阶层员工,与他们交谈并倾听意见。 v每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法,也 邀请他们提出建言。 v透过这种做法,他让公司的每位员工都能明了公司的目 标与问题,并熟悉新的领导风格。 其次,以新的绩效考核和励机制来强化他的客户导向、 绩效导向的新型文化。 二、打造执行型的企业文化 ? 案例:华为执行文化建设的四宝 ?领导行为 ?体系宣灌 ?标兵模范 ?制度强化 目录 一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力 三、提升管理者的执行力 管理者执行力问卷调查 执行能力不强的主要表现? 1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差,沟通不够 执行能力不佳的主要原因? 1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者 执 ? 选拔执行型人才 行 力 ? 培养下属的执行力 提 升 ? 设定明确合理的目标 的 八 ? 提高执行的水平 大 要 ? 跟进执行的情况 素 ? 评价执行的效果 ? 励执行者 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者 管理者——公司战略与经营计划的执行者 管理者的价值——从平身上获得非凡的业绩,让企 业取得过去无法想象的,为企业选拔、培养出一流 的人才 管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效≈管理者 的投入+被管理者的投入 管理者角色的新概念——设计师、仆人、导师 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者 管理者的新概念: ? 设计师 ? 从根本上解决问题 ? 远瞩 ? 幕后英雄 ? 仆人 ? 永远忠于公司的目标 ? 服务于下属 ? 导师 ? ——授业——解惑 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者 执行型管理者需要具备的八项素质: ? ? 坦诚 ? 责任 ? 决断力 ? 成就导向 ? 计划性 ? 合作与组织协调 ? 激励下属 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者——培养情感强度 动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一 10 10 10 5 5 5 成就 亲和 影响力 贡献者 成就 亲和 影响力 管理者 成就 亲和 影响力 层 三、提升管理者的执行力 ? 应用:管理下属的基本原则 ? 遵从制度,慎用宽容 ? 业绩为先,素质是基础 ? 大局为重,屏弃个人 ? 与下属保持适当的情感距离 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者——提升学习能力 ? 团队学习——学习型组织 ? 人人都可学习,时时都在学习 ? 提高学习的效率 三、提升管理者的执行力 ? 换位思考:从下属眼里理者的执行力 问题讨论:为了使下属有效执行, 管理者应该首先做好什么? 三、提升管理者的执行力 ? 管理者就是执行者——主管的表率作用 ? 以身作则 ? 前后一致 ? 掌握重点 ? 了解 ? 持续沟通 三、提升管理者的执行力 ? 选拔执行型人才 能 力 人才 人裁 态度 三、提升管理者的执行力 ? 选拔执行型人才:朗讯的人才招聘标准 GROWS 标 价杆 值 观 (习 惯 )需 改 进 后备 需培训 不适合 不适合 低技能 录用 优秀人才 后备 需培养 不适合 有贡献者 能力 录用 后备 需培养 专家 三、提升管理者的执行力 ? 选拔执行型人才:GE的高管人员选用标准 ?1E:执行(Executive) ?3E:精力(Energy)、激励(Energize)、决断 力(Edge) ?价值观契合:客户第一、高品质、界、…... 三、提升管理者的执行力 ? GE案例:从关键行为理者的执行力 1、他对执行是否充满热情——喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果? 2、他是否坦白诚实? 3、他如何安排工作的优先顺序? 4、他如何进行决策——决策果断?独断专行? 5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力——偶尔为之? 6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难? 7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力? 8、他能否有效的激励下属? 三、提升管理者的执行力 ? 选拔执行型人才:通用准则 ? 高度负责+训练有素 ? 人/职匹配 三、提升管理者的执行力 ? 人才选拔中普遍存在的问题 ? 缺乏正确的、可衡量的评估标准 ? 缺乏足够的勇气 ? 缺乏应有的责任感 三、提升管理者的执行力 ? 举例:著名企业选拔管理人才的成功模式 ? 长期的全面继任计划(逐级晋升的人计划) ? 重点选拔(GE的“飞机测试”) ? 离场测试 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力 中国企业通病——强将弱兵 ?授权是事必躬亲与管理之间的最大区别 ?DELL的 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力:授权与任务分配 授权的顾虑: ?这件事我最拿手 ?下属不会明白我的意图 ?教下属的时间里,我早把事情做好了 ?交给下属,我无事可做 ?下属过于风光,我很难控制和指挥 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力:授权与任务分配 任务分配的分类处理: 1、只能由你这位主管完成的事情 2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做 3、只要化一点时间训练某个人,就可以把工作分配下去 4、应该分配下去的工作,但身边没有合适的人员胜任 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力:授权与任务分配 案例讨论: 日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时,到了 后期,创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的 弟弟处理,自己天天躲在家里看公文和报告,弟弟 每次送来的财务报告都非常的漂亮,实际上却做假 帐来他,最后,庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。 后来,《对话》节目采访时,有人问禾 田一夫最大的教训是什么,他的回答是:“不要轻 信别人的话”。 问题:您认为,禾田一夫在授权时犯了什么错误? 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力:授权与任务分配 授权的原则: ?因事设人,视能授权 ?责权对应 ?逐级授权 ?有效控制 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力:循序渐进 ?岗位轮换(2+2+2原则) ?模拟试用(GE的“爆米花摊”) ?不要苛求完美表现 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——员工发展的四个阶段 ? 成长期 ? 挫折期 ? 徘徊期 ? 成熟期 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——明确员工的问题 ? 观念问题 ? 技能问题 ? 态度问题 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——克服培养障碍 ? 时间和精力的大量投入 ? 业务出现问题的风险 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——培养方式 问题讨论:是采取师傅带徒弟的方 式,还是采取老师带学生的方式? 三、提升管理者的执行力 ? 案例分析:如何提升问题员工的执行力 ? “瞎忙型”员工——没有重点 ? “感觉型”员工——执行效果差,但个人感觉良好 ? “口号型”员工——随意承诺,很少兑现 ? “潜力型”员工——高能力低绩效 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——情境领导模式 ——根据被领导者的情况进行分析,采取相应领导方式。 高 领导生命 周期理论 关 系 行 为 领导者行为 参与型 推销型 授权型 S3 S2 S4 S1 告知型 低低 准备度高 工作行为 被领导者行为 高 良 中 R4 R3 R2 高 低 准备度低 R1 三、提升管理者的执行力 ? 培养下属的执行力——情境领导模式 问题讨论:对于以下四类员工,一般情况下,应 该选择采取何种管理风格? 1、刚刚入司的新员工 2、能力很强,但工作热情不足的老员工 3、能力突出、态度积极的员工 4、度过入司的适应期,希望寻求更大发展的员工 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标:案例讨论 角色:三名销售人员:张三、李四、王五 结果:张三、李四均100%的达到销售额目标,而王五没有实现。 张三的成功比较容易,他负责市场超出预期水平20%,如果他表现出 色的话,他应该超出预定目标的20%完成销售。 李四负责行业遭受沉重打击,他克服困难完成目标,但他的回款指标 明显低于公司要求,同时,为完成指标,他还向分销渠道强制积压了 大量产品。 王五面对的行业同样遭受严重滑坡,他果断采取了一系列补救措施, 使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。 问题一:作为三位的主管领导,您对三者如何评价? 问题二: 在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题? 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标:衡量标准的设计原则 ? 挑战性原则 ? 外部可比性原则 ? 内部持续改进原则 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标:指标数量设计原则 ? 成功经验 ? 原因分析 ? 指标数控制——不少于3个,不 ? 过多的考核指标导致员工分散注意力, 多于10个,5-8个为好 且影响效率,过少无法平衡,易走极端 ? 每个KPI权重一般不高于30% ? 过高的权重易导致“抓大头扔小头”, 对其它与工作密切相关的指标不加关注 ? 每个KPI权重一般不低于5% ? 太低会对考核得分缺少影响力,且很难 衡量准确 ? 权重一般取5或10的整数倍 ? 简化操作 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标:基本操作步骤 1. 罗列指标 2. 筛选KPI 3. 初选权重 4. 修改确认 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标:“量化”的神 话 问题一:如何衡量清洁工桌面打扫的清洁 程度? 问题二:如何衡量秘书日常事务处理水平? 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理的目标——量化与可衡量 思考一:如何把握“量化”的程 度 思考二:无法“量化”时如何考 量 思考三:可“量化”与可“衡量” 直接量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标 三、提升管理者的执行力 ? 设定明确合理目标——明确目标次序 ? 先决条件 ? 明确重点 ? 克服瓶颈——木桶原则 ? 动态调整——拧螺丝 ? 创造短期成效 三、提升管理者的执行力 ? 提高执行的水平——计划性 ? 养成计划的习惯 ? 善于利用各种计划工具 ? 日常管理沟通 ? 对计划执行情况进行、评估和调整 三、提升管理者的执行力 ? 计划与分段过程目标的确定——目的 1、计划与计划执行是连接目标设定与目标达成的桥梁 2、将年度目标有效分解为阶段目标,建立良好的管理控 制体系,在牢牢把握目标导向的前提之下,更好的关 注目标实现的过程情况 ,以及目标实现的方法手段。 2、保持适度的灵活与弹性的调整,预见并降低风险。 目标管理中的二大支柱体系:目标体系+计划体系 三、提升管理者的执行力 ? 分段过程目标设定的基本方法 1、将数量性目标合理分配到相应的时间段 2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的 3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键点 4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标 4、对管理项目的时间进行合理分散,减少与业务重点的冲突 三、提升管理者的执行力 ? 建立基本的分层计划体系 公司年度经营计划 组织计划 公司月度/季度经营计划 部门年度经营计划 部门月度/季度经营计划 项目计划 重点项目年度计划 重点项目月度/季度计划 个人计划 个人年度工作计划 个人月度/季度工作计划 三、提升管理者的执行力 ? 计划的弹性与调整 问题:某员工有三项关键绩效指标,一季度结 束时发现,其中二项指标完成很好,而另一项 指标差距很大,作为主管,你将如何处理? 1、季度计划需要动态的调整与滚动 2、至少半年对年度计划进行一次审视与调整 3、切忌随意调整,既要保持与公司目标的向上一致,又 要与下属讨论沟通——请示汇报、逐级调整。 三、提升管理者的执行力 ? 提高执行的水平——规范化 ? 遵守制度 ? 符合标准 ? 注重细节 ? 一次做好 三、提升管理者的执行力 ? 跟进执行的情况——解决问题 ? 深入现场一线 ? 让下属充分发表意见 ? 采取四段模式 三、提升管理者的执行力 ? 跟进执行的情况——有备无患 ? 控制风险——三种基本手段 ? 减少不确定性因素 ? 快速反应 ? 随机应变——备选方案 三、提升管理者的执行力 ? 跟进执行的情况——善于总结 案例:美队的事后学习法 ? 我们当初的计划是什么? ? 我们最终的结果怎样? ? 我们的差距在哪里? ? 如何调整与改进? 三、提升管理者的执行力 ? 评价执行的效果:执行力是淘汰出来的 “ Top20” “ The Vital 70” “ Bottom 10” 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就 一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大 组织的全部秘密。一年又一年,“区分”使得门槛越来越高并提升 了整个组织的层次。 --韦尔奇 三、提升管理者的执行力 ? 评价执行的效果:八大误区 ? 化倾向:将被考核者某一优点或缺点扩大,以偏 概全,一好百好,或一无是处。凭个人印象考核下属。 ? 宽容化 / 严格化倾向:考核中不敢认真负责,怕承担 责任,有意放宽考核标准。或评价过分严格,使员工 工作积极性受到严重打击。 ? 中间化倾向:不敢拉开档次,考核结果集中于中间档 次,其原因是对考核工作缺乏自信,缺乏有关的事实 依据。 ? 近期行为: 实际上每位员工都准确地知道何时对 自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是 有意识的,但常常在评价之前的几周内,员工的行为 会有所改善。对于评价者来说,最近行为的记忆要比 遥远的过去行为更为清晰。 三、提升管理者的执行力 ? 评价执行的效果:八大误区 ? 倾向:依个人的作为考核依据,自己擅长的 方面,考核尺度严;自已不擅长的方面,考核宽一些, 不能做到实事求是。 ? 逻辑推断倾向:由一个考核指标推断另一个考核指标。 如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系,当前 者表现好时,认为后者也必定好。 ? 倒推化倾向:既先为某人确定一个考核档次或考核分 数,然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 ? 轮流倾向:为应付制度的有关,将较差的档次或 好的档次,在本单位内部下属间轮流分配,今年甲得A, 明年乙得A。 三、提升管理者的执行力 ? 案例讨论:主管A在考核沟通中存在哪些问题? 主管A:你03年总得干得还不错,工作基本上可以接受,有些方面成绩还是挺明 显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺,以后应多注意点儿。 下属B:我想知道,您刚才说我沟通协调能力差,具体指什么? 主管A:你放心,咱们部门总共不足10个人,谁好谁差,谁哪方面强、谁哪方面 弱,我心中有数。 下属B:您得出这个结论,是不是因为上个月与张冰那次争吵,还有…… 主管A:你不用扯太远,你只要与身边的王磊比比,就该知道我为什么说你的协 调能力差了。 下属B:(暗自思忖:怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。)主管,她 是老员工,与周围部门协调起来自然有优势,但我沟通协调能力并不算差呀,从 其他方面说,我工作速度明显比她快,工作中也比她敢于原则,还有……。 主管A:今天就谈到此吧。顺便说一句,你现在工资也不算低,好一点儿的衣服 还买得起嘛! 下属B:(茫然)……。 三、提升管理者的执行力 ? 评价执行的效果:考核沟通 问题讨论:考核沟通时,需要重点关注哪三类人员? 问题讨论:考核沟通时,应该是先表扬还是 先? 三、提升管理者的执行力 ? 励执行者——把握励的力度 ?激励所激发的力量=效价×期望 ?皮格马利翁效应 ?工资的刚性原则 ?有效激励原则 三、提升管理者的执行力 ? 励执行者——用励推动重点计划的执行 ?案例一:GE推行6西格玛案例 ?案例二:H公司推行货款回收计划的案例 ?案例三:S公司推行绩效管理项目案例 三、提升管理者的执行力 ? 励执行者——物质励与励的结合 国际著名企业激励执行者的案例 ? 趣味抽 ? 给别人的发 ? 个人选择得的物品 ? 励与组织、团队、个人绩效的有效连接 ? 旅游与学习相结合 ? 团队的游戏激励 执行力是企业最基本的能力! 管理者的执行力带动全员的执行力! 文化和管理造就企业持久的执行力!

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